Det er en utbredt misforståelse at statens prosjektmodell begrenser innovasjon og smidig styring i digitaliseringstiltak. Men det er verken finansieringsmodellen eller prosjektorganisering som ødelegger for verdiskapningen.
I IT-bransjen er gjennomgangstonen at vi går fra prosjekter til produktorientert utvikling. Prosjekter gir kun «output» forteller kommentariatet på SoMe, mens produktorientering produserer «outcome», altså noe som gir faktisk verdi.
Dette er riktig hvis prosjekter kun er aktiviteter som eksekveres i henhold til plan. Da er det heller ikke vanskelig å konkludere med at vi bør gå fra den slags til mer verdiskapende produktorientering. Og siden man ikke bør finansiere tiltak som ikke skaper verdi, blir finansiering via statens prosjektmodell meningsløst.
Men dette er ikke annet enn det som på engelsk kalles «begging the question», siden tesen om at prosjekter ikke evner å styre mot verdiskapning ligger godt innbakt i argumentets premisser. Det finnes imidlertid andre måter å definere prosjekter på.
Fokus på forretningsverdi
I boka Effective Project Management, beskriver Robert K. Wysocki to forskjellige prosjektdefinisjoner. I den tradisjonelle er «tid» og «kostnad» fleksible, mens «omfang», altså funksjonen som skal utvikles, er fast. Dette er kjent som plandrevet utvikling:
- Et prosjekt er en sekvens av sammenhengende aktiviteter som har ett mål eller formål og som må fullføres til et bestemt tidspunkt, innenfor budsjett og i henhold til spesifikasjoner.
I den smidige prosjektdefinisjonen er «omfang» fleksibelt, mens «tid» og «kostnad» er fast. Dette er kjent som verdidrevet utvikling:
- Et prosjekt er en sekvens av sammenhengende aktiviteter hvis vellykkede gjennomføring resulterer i levering av den forventede forretningsverdi.
Tilsvarende dreining mot verdiskapning finner vi i PRINCE2® Agile, og nå endelig i den 8de utgaven av PMBOK. Prosjektdefinisjoner er viktige. De legger premissene for prosjektnedbrytningen.
Prosjektnedbrytning på verdier
I Wysockis terminologi består prosjektnedbrytningsstrukturen (PNS) av en forretnings- og verdiorientert kravnedbrytningsstruktur (RBS), som kan brytes ytterligere ned til den mer tradisjonelle oppgaveorientert work breakdown structure (WBS).
I et tradisjonelt styrt prediktivt prosjekt brytes prosjektet ned til WBS på et tidlig stadium. Sammen med styringsparameterne utgjør det basisen i styringsunderlaget. Jo bedre oppgavene er definert i WBS, jo mindre rom for innovasjon og endring i gjennomføringsfasen av prosjektet.
I et smidig styrt prosjekt brytes prosjektet ned i en RBS på et tidlig stadium. En eventuell videre nedbrytning til WBS skjer langt senere, gjerne så sent som mulig hvis prosjektet har en tydelig innovasjonsprofil. Da er det kun RBS som sammen med styringsparameterne utgjør basisen i styringsunderlaget. Når kun verdiene som skal oppnås er definert, blir det mer rom for innovasjon og tilpasning av oppgaver i gjennomføringsfasen.
I et smidig styrt prosjekt vil man derfor stå langt friere til å skape verdi gjennom innovasjon og endring. For å få det til kan man for eksempel ta i bruk Scrum, som har en arbeidsflyt som stimulerer til iterativ og adaptiv innovasjon. Eller man kan bruke nyere Cynefin-teknikker som «tripple eight», «outlier mapping» og «trios», som stimulerer til preadaptiv og eksaptiv innovasjon når komplekse problemer må håndteres.
Verdibasert målstyring med RBS eller OKR
Gitt at prosjektet er underlagt statens prosjektmodell, vil en forretnings- og verdiorientert RBS innebære at samfunnsmålet blir brutt ned i et sett med effektmål, som så tidlig blir brutt videre ned i et sett med operative mål, dvs. verdiorienterte mål som skal oppnås underveis i gjennomføringen. En ytterligere nedbrytning til WBS med «områder», «epos», «historier» og «oppgaver» vil gjøres langt senere, i den aktuelle prosjektsyklusen i gjennomføringsfasen.
Prosjektnedbrytning (PNS) av et samfunnsmål ned til en verdiorientert RBS og en oppgaveorientert WBS. Illustrasjon Stefano A. Donati.
Hvis man i stedet jobber kontinuerlig og produktorientert, benytter man seg kanskje heller av det populære OKR-rammeverket, som sammen med KPIer bryter virksomhetens forretningsmål og strategier ned på produktteam-nivå. OKR deler opp mål i verdiorienterte målsettinger (objectives), verdiorienterte målinger (key results) og praktiske handlinger (initiatives). Omfanget, aggregeringsnivåene og oppfølgingsrytmen vil være annerledes enn i en RBS, men selve grunnideen er den samme, nemlig å etablere verdiorienterte målinger for progresjon. «Key results» er for produktteam det «operative mål» er for prosjekter.
Målnedbrytning fra overordnete mål ned på OKRer og KPIer. Illustrasjon Stefano A. Donati.
Man styrer altså ikke mot «outcome» ved å «gå fra prosjekt til produktorientering». Man styrer mot «outcome» ved å etablere et verdibasert styringsunderlag som sier mer om HVA som skal oppnås enn om HVORDAN.
Fra en «verdiløse» til en «verdifull» prosjektmodell
I statens prosjektmodell skal overordnede rammer, prosjektstrategi og prosjektstyringsbasis beskrives i det sentrale styringsdokumentet.
PNS er omtalt i prosjektstyringsbasisen, men uten å beskrive RBS. I veilederen for digitaliseringsprosjekt beskrives PNS de facto som en WBS. Operative mål omtales ikke, heller ikke i veilederen for målstruktur.
En smidig prosjektstrategi omtales i veilederen for digitaliseringsprosjekt, men ikke de store forskjellene på smidig styring av iterativ, adaptiv, preadaptiv eller eksaptiv innovasjon. Wysockis styringsmodeller, som jeg tidligere har skrevet om på digi.no, adresserer dette. Slike burde vært omtalt, om ikke annet for å poengtere at styring og oppfølging må tilpasses tiltakets innovasjonsprofil.
Til tross for dette, er det ingenting i statens prosjektmodell som begrenser tiltakets innovasjonsprofil, styringsmodell eller forhindrer et RBS-basert styringsunderlag. Men modellen praktiseres plandrevet. En oppdatering med punktene som er beskrevet, kunne stimulert til en mer verdidrevet bruk av statens prosjektmodell for digitaliseringstiltak, og ført til økt innovasjon i etatene.
Denne artikkelen er skrevet av Stefano Angelo Donati, han jobber i PROMIS.