Flere og flere virksomheter produktorienterer seg og legger til rette for at produktteam skal yte godt. Men hvordan kan vi vite om team har høy, lav eller normal produktivitet?
Det litt kjedelige svaret for oss i IT-utviklingsbransjen, er at det ikke finnes lett tilgjengelige måltall som kan fortelle oss det. Så hva skal vi da se etter når vi ønsker å øke produktiviteten?
Hva er egentlig produktivitet?
Hverken effektivitet alene eller verdiskapning alene er produktivitet. Et produktteam kan jobbe effektivt og produsere mye, uten at det nødvendigvis gir noen verdi. Eller det kan produsere noe med høy verdi, uten å være spesielt produktivt, fordi «verdien» allerede lå innbakt i selve arbeidsoppgaven.
Er teamets arbeid hovedsakelig oppgaveorientert, er det enklere: Et team av håndverkere presterer selvfølgelig bedre jo raskere og med bedre kvalitet arbeidet utføres. Og siden man normalt kan definere og kvantifisere både «hastighet» og «kvalitet» for håndverksoppgaver på forhånd, finner man enkelt et måltall for produktiviteten.
I sport er det enda enklere. Der måles produktiviteten direkte i konkurranse med andre team. Lagene som er flinkest til å score poeng og hindre motstanderne i å score vinner mest og topper seriene. De er de mest produktive.
Men for kreativt og kunnskapsbasert arbeid er det notorisk vanskelig å a priori definere og kvantifisere hva produktivitet faktisk er. I teorien er de mest produktive teamene, de som klarer å produsere noe raskere og med høyere verdi enn andre team. Men slike sammenligninger mellom produktteam får man aldri i normale arbeidssituasjoner, siden ulike produktteam jobber med ulike oppgaver og problemstillinger. Der man i sport og innen håndverk kan få faktiske og sammenlignbare måltall, har man i kreativt og kunnskapsbasert arbeid ikke tilsvarende muligheter for å måle og rangere teamenes produktivitet.
Produktivitet er skjevt fordelt
Det man imidlertid vet, er at produktivitet er skjevt fordelt. I Major League Baseball (MLB) har man i en årrekke vurdert verdien til spillerne basert på hvor gode de er til å skaffe laget sitt «home runs» og hindre motstanderne i å få ditto. Når denne scoren plottes langs x-aksen og antallet spillere langs y-aksen, får man følgende fordeling for de 1500 spillerne som er tilknyttet MLB:
Figur 1. Produktivitet (WAR-score) for 1500 spillere tilknyttet MLB
Figuren viser tydelig at noen få av spillerne er langt mer produktive enn resten. Denne typen høyreskjev fordeling, der noen få står for en uproporsjonal høy andel av verdien eller resultatet som skapes, finner vi igjen overalt der prestasjoner, resultater og akkumulering av verdier sammenlignes.
Noen andre eksempler:
- I 1906 observerte Vilfredo Pareto at mesteparten av eiendommene i Italia var eid av et lite mindretall av befolkningen. De fleste eide nesten ingenting. Noen eide litt. Og noen få eide mye.
- I 2020 viste en oversikt fra Credit Suisse at 1.1% av befolkningen eide 45.8% av den totale formuen.
- På fotball-spillerbørsen (på tidspunktet da denne artikkelen ble skrevet) utgjorde de tre mest verdifulle på Manchester City – Haaland, Foden og Rodri – kun 12.5% av spillerne på laget, men hele 38% av den totale verdien.
- Price’s law (som jeg har skrevet om her) sier at i et kreativt fellesskap vil halvparten av det som produseres lages av kun kvadratroten av antallet personer i gruppen. Price’s law har blitt observert i en rekke bransjer.
- 80/20-regelen, også kjent som Pareto-prinsippet, siteres ofte. Regelen sier at 80% av konsekvensene innenfor et område skyldes 20% av årsakene. 80/20-regelen er bemerkelsesverdig beskrivende for en rekke forhold.
Distribusjonsparadigmene
Typisk for fordeling av verdier og prestasjoner er altså at de distribueres høyreskjevt. Dette i kontrast til for eksempel menneskets fysiske og kognitive egenskaper, som alle er normalfordelte. Dette kan oppsummeres anekdotisk:
- Går du inn i et rom med 100 tilfeldig utvalgte personer, vil egenskapene deres som f.eks. høyde eller IQ være normalfordelt, mens størrelsen på bankkontoen deres vil være høyreskjevt fordelt.
Så når man skal forsøke å redegjøre for produktivitet i produktteam, er det viktig å forstå at selv om ulike teams egenskaper er normalfordelt, så betyr ikke det at verdiskapning og resultater også er det.
Et typisk eksempel på en høyreskjev distribusjon er Paretofordelingen. I en høyreskjev distribusjon er gjennomsnittet høyere enn medianen, fordi en liten andel av utvalget står for en uproporsjonal stor andel av verdien som måles. En normalfordeling er ikke «skjev» – der er gjennomsnittet og medianen lik. Forskjellen mellom paretofordelingen og normalfordelingen er illustrert i figuren:
Figur 2. Normalfordelte vs. Paretofordelte fenomener
Normalfordelte størrelser ligger tett pakket under og over en forholdsvis representativ gjennomsnittsverdi, med tynne og korte haler mot mer ekstreme verdier langs x-aksen. Paretofordelte størrelser har en tykkere og lengre hale mot mer ekstreme verdier langs x-aksen, og selve gjennomsnittet er mindre representativt for det faktiske utvalget.
I arbeidet med å legge til rette for og forbedre produktteam, ser man ofte at virksomheter prøver å redegjøre for en begrenset variasjon av produktivitet rundt teamenes gjennomsnitt, fordi de implisitt antar at også «produktivitet» følger en normalfordeling med begrenset variasjon. Etter redegjørelse og analyse iverksetter de så funnene de mener kan forbedre produktiviteten som «beste praksis» i alle team.
Men ikke bare de anekdotiske bevisene nevnt tidligere, men også forskning på team indikerer at forskjellene mellom reelt høyproduktive team og resten er større enn det en normalfordeling kan forklare. Hvis dette faktisk stemmer, er det ikke produktivitetsvariasjonene rundt gjennomsnittet som er interessante å redegjøre for i arbeidet med å finne frem til «beste praksis».
Siden det faktisk er å forvente at høyproduktive produktteam overgår de andre med en betydelig faktor, er det isteden de store forskjellene i produktivitet man bør se etter og forsøke å redegjøre for. Da kan man finne frem til effektive produktivitetsøkende tiltak som kan løfte flere av teamene opp i den tykkere og lengre halen til Pareto-fordelingen, istedenfor at de kun ender opp med å «justerer» produktiviteten sin innenfor den begrensede variasjonsbredden til normalfordelingen.
Hva er driverne for høyproduktive team?
For en tid tilbake undersøkte Bain & Company 1250 virksomheter for å finne ut hvorfor noen lederteam presterte langt bedre enn de beste individuelle lederne og de fleste andre lederteam. Årsakene de fant var ikke det man kanskje normalt forventer, som for eksempel talentfulle individer, dyp ekspertise, de riktige erfaringene eller ledernes evne til å lede andre.
Det som forårsaket den store forskjellen i produktivitet, var noe helt annet. Det var lederteamets evne til å handle som et kollektiv med felles retning, lagdisiplin og tillit til hverandre. De holdt hverandre ansvarlig. Og når de vant og tapte så gjorde de det sammen.
For lederteamene var det dette som drev fram produktiviteten.
I smidig og produktorientert IT-utvikling har man promotert autonome team. Siden det i IT-utvikling er svært vanskelig å definere, kvantifisere og måle produktivitet tidlig, slik man kan for sport og for håndverksoppgaver, har tanken vært at det er produktteamene selv som best evaluerer sin egen produktivitet og forbedrer denne. Implisitt i dette ligger håpet om at forbedringskraften fra produktteamene da vil gjøre virksomhetene effektive, innovative og endringsdyktige.
Men hvis dere ennå ikke har observert produktteam som er mer produktive enn resten med en betydelig faktor, har dere antagelig ingen egentlige høyproduktive team. Eller kanskje har dere høyproduktive team som dere ennå ikke har klart å identifisere. Men heller ikke da kan virksomheten lære fra dem.
Da må jakten etter de faktiske driverne for økt produktivitet fortsette. Se etter store forskjeller i teamprestasjoner, og prøv deretter å redegjøre for dem. Og ikke gå i fella med å legge et feilaktig fordelingsparadigme (normalfordelingen) til grunn. Da er det fare for at høye prestasjoner blir avskrevet som statistiske avvik. Dette har man faktisk eksempler på har blitt gjort innen teamforskning. Men snarere enn å være irrelevante og ikke-repeterbare avvik, er slike ekstraordinære resultater indikasjoner på team som faktisk har gjort noe rett, og som kanskje bør bli beste praksis i andre team.
Å gjenta suksessoppskrifter fra et produktteam inn i andre produktteam er imidlertid ikke lett. Det er mye som skal klaffe for at produktteam skal bli høyproduktive. Underveis i arbeidet får motivasjonen være at når dere får det til, har dere sluppet løs den forjettede teamkraften som kan transformere hele virksomheten.
Denne artikkelen er skrevet av Stefano Angelo Donati, han jobber i PROMIS.