I oktober 2025 publiserte forskningsprogrammet Concept arbeidsrapporten «Smidig i Statens prosjektmodell?», som drøfter forholdet mellom smidige utviklingsmetoder og Statens prosjektmodell (SPM). Arbeidsrapporten baserer seg på bl.a. 30 kronikker fra perioden 2020 – 2024 da debatten gikk «ganske friskt» i fagpressen om manglende smidighet i SPM.
Rapporten gjør ikke noe forsøk på å ta stilling til gyldigheten av argumentene og påstandene i kronikkene, men presenterer kun noen hovedlinjer i kritikken, som et deskriptivt bakteppe til arbeidsrapportens egne fortolkende vurderinger. Det er synd, for noen av poengene fortjener å bli tatt med videre i utviklingen av SPM, som jo er hovedmålet med Concept.
Å skille klinten fra hveten er ellers noe forskere og forskningsrapporter setter seg fore å gjøre. Men kanskje da fortrinnsvis når de kan basere seg på hypoteser, data og funn fra andre forsker-kollegaer, og ikke bare på noen skarve meningsytringer fra den praktiserende allmuen? La meg skynde meg å legge til at arbeids-rapportens beskrivelse av en debatt som gikk «ganske friskt», er blant de mildere karakteristikkene jeg har hørt om mye av det som ble skrevet. Slikt sett er utgangspunktet tilforlatelig.
Rapportens hovedpoeng er at Statens prosjektmodell først og fremst er en finansieringsmodell og en prosjektmodell for tidligfase, mens smidig er en arbeidsmetodikk:
- Debattens kjerne er spenningen mellom statens prosjektmodell (SPM), som vektlegger plan, kontroll og ansvarliggjøring – og smidig metodikk, som bygger på iterasjon, fleksibilitet og læring.
- Spørsmålet er derfor ikke «om de passer sammen», men hvordan de kan balanseres. Smidig har få om noen gode mekanismer for å ivareta prioritering og finansieringsmekanismene i tidligfase.
Men treffer dette egentlig så godt? Viktige deler av kritikken dreier seg tross alt om langt mer enn om metodevalg i tidligfase. Og Smidig er mye mer enn kun en arbeidsmetodikk.
I 2023 deltok jeg i den nevnte debatten med tre kronikker på Digi.no, som alle inngår i kronikkgrunnlaget til arbeidsrapporten. Her skriver jeg lite om smidig arbeidsmetodikk. Og jeg skriver mye om smidige prosjektmodeller, verdidrevne smidige styringsunderlag, smidige kravmodeller og smidige kontroll- og styringsprinsipper:
- Hva er galt med statens prosjektmodell? (S.Donati, Digi.no, 18. mai 2023)
- Oppgrader prosjektveiviseren! (S.Donati, Digi.no, 21. juni 2023)
- Smidig styring gir god kontroll på pengene (S.Donati, Digi.no, 24. august 2023)
Mitt hovedanliggende var å påpeke at man med dagens praktisering av SPM fort ender opp med kontroll- og styringsmekanismer som ikke fungerer i gjennomføringsfasen. Jeg skal si mer om dette, men la meg først rekapitulere hva SPM er.
Hva er SPM?
Målet med SPM er å unngå feilinvesteringer og holde god kontroll med kostnader og nytte gjennom planlegging og gjennomføring av prosjektene, samt sørge for en mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser.
Modellen er beskrevet i rundskriv r-108_2025, og består av fire faser og to kontrollpunkter:
Idéfasen omfatter det tidligste arbeidet med å avklare at det er, eller vil oppstå et problem som kan tilsi at det offentlige skal iverksette tiltak og vurdere hvordan dette bør utredes videre.
Konseptfasen skal munne ut i en konseptvalgutredning (KVU) som skal gjennom ekstern kvalitetssikring (KS1) før konseptvalg kan fattes i regjeringen.
Forprosjektet skal deretter utarbeide styringsunderlag og kostnadsanslag for det valgte konseptet, som så skal kvalitetssikres gjennom KS2.
I løpet av forprosjektet skal det foreligge et sentralt styringsdokument (SSD) som beskriver overordnede rammer, prosjektstrategien og ikke minst prosjektstyringsbasisen med beskrivelse av arbeidsomfanget, prosjektnedbrytningsstrukturen (PNS) og en tidsplan. Og alt dette skal beskrives på en måte som virker retningsgivende og avklarende for aktørene.
Etter investeringsbeslutning i Stortinget kommer så Gjennomføringen, der tiltaket iverksettes.
Oppsummert er SPM ganske riktig først og fremst er en finansieringsmodell og en prosjektmodell for tidligfasen. Men tidligfasen munner altså ut i en SSD som så blir retningsgivende og avklarende for styring og kontroll i gjennomføringsfasen, hvilket også er målet med SPM.
SPM er med andre ord ikke bare en prosjektmodell for tidligfase, men også en leverandør av de sentrale premissene for styring og kontroll i gjennomføringsfasen.
Det er altså i forprosjektet, under utformingen av disse premissene – i beskrivelsen av arbeidsomfanget, i beskrivelsen av PNS, i utformingen av tidsplanen og i beskrivelsene av alt det andre som inngår i prosjektstyringsbasisen – at grunnlaget for styring og kontroll legges.
Problemet er bare at hvis prosjektstyringsbasisen for eksempel blir utformet for en tradisjonell prosjektgjennomføring, kan man ikke kjøre prosjektet smidig og adaptivt i gjennomføringsfasen. Det har man har forsøkt, og det går rett og slett ikke særlig bra.
I stedet må prosjektstyringsbasisen utformes og tilpasses prosjektmodellen man senere skal kjøre. Ser man for seg å kjøre smidige gjennomføringer, må prosjektstyringsbasisen utformes mer i tråd med smidige styringsprinsipper allerede i forprosjektene.
En smidig prosjektstyringsbasis?
I mine tre tidligere nevnte kronikker, skriver jeg mye om hvordan god styring og kontroll kan ivaretas i smidige prosjekter. Senere har jeg skrevet mer detaljert om smidig kravnedbrytning med RBS (requirement breakdown structure) eller OKR, og illustrert en metamodell for smidig nedbrytning av samfunnsmålet og effektmålene som ivaretar formålet med SPM. Jeg gjentar ikke meg selv her, men henviser heller til artikkelen:
Hvilken forutsetning mangler i SPM?
Noe av det viktigste å forstå i tidligfase av SPM er hvilken «problemdimensjon» (eller prosjektklasse) det fremtidige tiltaket skal operere i. Styringsprinsippene som må benyttes er nemlig kvalitativt forskjellige i de ulike dimensjonene. Og det påvirker selvfølgelig utformingen av prosjektstyringsbasisen.
Cynefin er rammeverket som hjelper oss å forstå problemdimensjonene og hvilke konsekvenser de har. Rammeverket kan synes enkelt, men rett under overflaten skjuler det seg signifikant konseptuell dybde. For å forstå hva det betyr for tiltak underlagt SPM, har jeg skrevet en innføring i temaet. Igjen gjentar jeg ikke meg selv, men henviser kun til artikkelen og overlater til den interesserte leser å sette seg inn i dette:
Hva skjer når prosjektstyringsbasisen kastes ut med badevannet?
Men til tross for kunnskap om slike problemdimensjoner, ulike styringsprinsipper, tilhørende tilpasning av prosjektmodeller og annen prosjektmetodikk, så går det galt.
I de to første tiårene etter det smidige manifest, vokste det frem en forestilling om at man ikke trengte planer. I store deler av IT-bransjen bygget man opp fortellingen om de dumme «fossefalls-prosjektene» og de smarte «smidig-prosjektene». Det sementerte en overdreven tro på effekten metodevalg alene gir, og førte til en rekke «sort/hvitt»-forestillinger om utviklingsmetodikk og prosjektmodeller som ikke holdt vann.
I realiteten var veien mot smidig aldri et brudd med tidligere praksis, men en kontinuerlig utvikling. Den klassiske fossefalls-figuren dukket opp i 1970 i en artikkel av Dr. Winston Walker Royce (15.august 1929 – 7.juni 1995), med tittelen Managing the development of large software systems. Etter å ha illustrert figuren, poengterer Dr. Royce at “I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure”. Deretter skisserer og beskriver han – allerede i 1970 altså – en mer inkrementell, iterativ og lærende metodikk, der han også gjør et poeng ut av at man må involvere kunden. Lyder det kjent?
Uansett – tilbake til moderne tid. I stedet for å tilpasse prosjektstyringsbasisen til nye smidige måter å jobbe på, kastet man den ut med badevannet og erstattet den med denne naive overbevisningen om at en arbeidsmetode alene var nok. Resultatet ga seg selv – man klarte ikke å måle fremdrift i gjennomføringen. Vi har sett eksempler på store digitaliseringstiltak underlagt SPM der fremdriften var uklar i flere år fordi man «… ikke lyktes med å få dette på en form som var stabil over tid», som det ble formulert i en av evalueringsrapportene.
Hva skjer når målnedbrytningen ikke er verdibasert og smidig?
Heller ikke i nedbrytningen av mål går det smertefritt for seg. I arbeidsrapportens kapittel 5.2, side 34, kan vi lese:
- En gjennomgang av 25 IT prosjekter i offentlig sektor (med ulike finansieringskilde) viste at mange prosjekter bruker nytteplaner primært for å få finansiering, ikke som aktivt styringsverktøy – og at målbarhet og realisme på nyttesiden gjennomgående er en svakhet (Berg et al., 2021).
Nettopp. Hvis man bare definerer nytte og verdi som sluttmål, får man ikke et styringsunderlag som står godt til en smidig prosjektmodell.
Årsaken er at tradisjonell styring fokuserer på oppgaveorienterte aktivitetsplaner og avvik fra disse. Smidig styring må fokusere mer på verdiene som skapes, og mindre på aktivitetsplanene og avvik fra disse. Det er nettopp derfor samfunnsmålet og effektmålene må brytes videre ned i det som kalles Operative mål, hvis man ser for seg å kjøre en smidig prosjektmodell i gjennomføringsfasen. For også smidig må ha noe å måle fremdrift opp mot, og det er IKKE aktivitetene.
Operative mål er verdiorienterte mål som skal oppnås til gitte punkt UNDERVEIS i gjennomføringsfasen, og ikke bare som den ønskede sluttilstanden etter at gjennomføringen er over. Siden de skal oppnås underveis, blir slike Operative mål derfor gode indikatorer for den løpende styringen og kontrollen i en smidig prosjektmodell. Et eksempel på bruk av Operative mål i et tiltak underlagt SPM ble beskrevet i 2023 av Rune Danielsen i SPK og Petter Enes i Gnist Consulting:
Mange pågående programmer underlagt SPM har derfor nå begynt å definere operative mål. Men når man studerer disse målformuleringene, vil man ofte se at de fortsatt kun beskriver verdiene i en ønsket sluttilstand ETTER gjennomføringen. Man har altså ikke fått med seg det vesentlige poenget – at Operative mål skal være utformet slik at de er verdier som kan vurderes eller måles underveis i gjennomføringsfasen. En slik type feilnedbrytning av effektmål blir mer til skade enn til gagn i det videre arbeidet.
Hvilken spenning?
Etter min mening er ideen om at det er spenninger mellom Smidig og SPM en falsk dikotomi. Smidig er ikke ukontrollerbart eller uregjerlig. SPMs mål om styring og kontroll kan ivaretas også i smidige prosjekter. Oppnådd forretningsverdi kan faktisk måles underveis, hvis prosjektstyringsbasisen legger opp til det ved å bruke bl.a. Operative mål. Og da vil departementer, statssekretærer, etatssjefer og programsjefer få løpende innsikt i kostnader og nytte, og kravene til budsjettregimene og formålet med SPM vil være oppfylt, om enn med en noe mindre oppløsning enn det et tradisjonelt prosjekt med en mer aktivitetsbasert plan og prosjektstyringsbasis kan gi.
Men for å få til dette må man altså allerede i tidligfase av SPM ha et aktivt forhold til problemdimensjonen (eller prosjektklassen) tiltaket skal operere i, hvilke styringsprinsipper som gjelder der, og med dertil tilhørende kunnskap om hvordan en prosjektstyringsbasis som vil stå godt til dette må være utformet.
Hva nå?
Aller først må mytene om Smidig forkastes. Det smidige manifest (2001) består som kjent av fire verdier og tolv prinsipper. Verdien som omhandler endring sier:
Å reagere på endringer fremfor å følge en plan.
Endringer fremfor planer, altså. Ikke endringer istedenfor planer.
Det finnes for øvrig mange historiske sitater om utilstrekkeligheten og samtidig nødvendigheten av å planlegge. For de som likevel henfaller til ideen om å forkaste alt av planer i troen på at de da er mye mer endringsvillige enn resten av oss, vil jeg heller tilby følgende sitat fra Antoine de Saint-Exupéry, den franske forfatteren, poeten og flygeren:
Et mål uten en plan er bare et ønske.
Og et skarve ønske er ikke nok når man skal sørge for effektiv bruk av fellesskapets ressurser.
Denne artikkelen er skrevet av Stefano Angelo Donati. Han jobber i PROMIS.